事業再生の現場から

取引先から資料を定期的に送っていただき、資金繰り等で支援を頂戴している金融機関に「実抜計画」に対する月次実績を定例的に報告しています。

金融支援を前提に「経営改善計画」を取り纏め、借入金のリスケ支援や新規与信等の相談に応じて貰っている取引先については、弊社では、上記のような「モニタリング(経営監視)」機能を提供するようにしています。

改善計画で掲げた「具体的な改善努力」が数値に反映されていれば良し、計画に挙げたものの実行動が伴っていないのか？、将又(はたまた)行動目標そのものが間違っていたのか？ 定期的にチェックを入れる事が経営に対する牽制になるし、軌道修正が必要なら早期に着手できるし、この数年、「計画を作ったからハイお終い」とはなりません。

モニタリングを続ける事で、貸し手(債権者)たる金融機関側は、適宜適切に借り手(債務者)の経営情報を得る事になるので「債権保全上」有益な手法だと思いますし、借り手にとっても「常に経営状況を銀行筋にチェックされている」という緊張感があるので「どんぶり勘定」的な放漫経営に陥るリスクも減る等、相互にとってメリットがあるシステムだと思います。

私の担当先で、上記のような経緯を経て「経営改善計画」を策定、金融機関側からは一時的な(計画上は1.5年間)元金返済の猶予期間を得て、経営改善に勤しんでいる取引先があります。

この会社、資金繰りが忙しくなり、一時は「ファクタリング」を活用して、何とか従業員供与や下請け先への外注費支払いを賄っていた時期があります。

弊社がコンサルに入ってから、取引先への売価(単価)交渉を強力に進め、外注先への横持ち費用(固定費)を稼働実績に見合う変動費化に取り組んで来ましたが、間もなく迎える決算を前に10か月経過時点の試算表を検討したところ、今期は2,000万円を超える最終利益(税引き後)が見込める事がハッキリして来ました。

それからこの会社は、決算前に増資を実施する予定です。

この会社は、コロナ禍中の「失われた3年」で数千万円の赤字を抱える事になり、前期決算まで2,000万円を超える債務超過(自己資本がマイナス状態にあります)が続いていて、銀行筋の評価も低く、その自己資本の充実が経営改善計画の目標のひとつにもなっています。

計画では計画３年目で「債務超過解消」としていましたが、思いがけず前倒しで損益分岐点が下がり粗利益率も向上したので、今期決算で債務超過から脱却できる芽が出てきました!(^^)!

担当先の中にはトランプ関税の影響を受け、未だ受注回復が遅れている企業もあり、景況感は大げさに言えば「千差万別」とも言えますが、中には「経営改善に真摯に取り組み、必ず借りたおカネは弁済いたします」という約束の元、経営改善までの猶予期間を得て、見事経営を立て直す事例も多々あります。

この会社の場合、手元流動性預金の回復も著しく、返済猶予期間の再検討を含め、修正計画が必要になるかも知れません。

決算書をチェックする金融機関担当者から、どんな評価がされるのか、先行きが楽しみです。